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仕事では名をなのろう

 社内で電子掲示板を運用している企業は多いと思う。一般の掲示板は匿名が多いが、企業内では氏名を表示すべきだ。
 企業は責任で動いている。意見がぶつかるとき、異なる意見を聞いた責任者の判断で物事が決まる。そのような世界で氏名を表示しないのは無責任だと私は思う。あらゆる仕事が誰かの責任でなされるのだから。
 中にはそんな雰囲気ではない企業もあるかもしれぬ。しかし、それができないと企業は活性を失ってしまうだろう。

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敗者を祀る文化

 世界には、敗者を犯罪者にして葬り去る人々がいる。たとえば選挙に負けた前大領領を犯罪者にする。それ以外の人たちは安泰だ。
 日本では違う。天照大神に負けた大国主命を日本最大の神社に祀り、明治維新後も徳川家は断絶させないし、首相が選挙に負けても犯罪者にはしない。だから、第二次世界大戦のA級戦犯を靖国に祀り、指導者ではなかった人々でも靖国に参って過去の過ちを反省する。
 そんな日本の文化を、私は誇らしいと思う。

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レッサーパンダに群がる

 レッサーパンダが立ったというニュースが日本中を席巻している。海外の新聞で一面を飾ったことがきっかけらしい。確かにレッサーパンダはかわいいが、何度もニュースに取り上げるようなことだろうか。しかも、よく調べてみると立つレッサーパンダはあちこちにいるらしい。立つ犬も立つ猫もいる。よくこれでニュースになるものだ。
 日本のマスコミはちょっと変だ。些細なことに全メディアが群がる。もっと大事なことに集中しようよ。

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誰にも勤まらない役割

 仕事が勤まらない人がいる。原因はその人の能力だと考えられる。しかし、人を代えてみても同じように勤まらないなら、人が原因ではない可能性が高い。
 たとえば、製造会社で工場長兼営業担当役員はありえるだろうか。間接部門を除くすべてを担当する役割はとても難しいはずである。難しい役割は、優れた人材でも勤まらない。ほかの人材を工場長にして、役割を設計しなおす必要がある。最初は能力不足でも、役割が人を育てるものだ。

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ITILを成果につなげるために

 ITILが注目されている。それはシステム運用のベストプラクティスだ。ただし、現実に成果を挙げるためには、ITILによって達成しようとする目標を意識する必要がある。
 それはおそらく二つだ。ひとつは利用者へのサービス向上だ。問題解決の時間短縮など有意義なテーマを設定できる。もうひとつはコストダウンだ。サービスを向上しながらコストをコントロールするのだ。真摯にこの課題に取り組めば必ず成果につながると思う。

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管理職の仕事

 管理職の中にも管理をしていない人がいる。計画は立てるけど、指示はするけど、文句は言うけどほったらかしにする。
 管理にも上手下手はある。しかし、それよりも大事なのは管理をし続けることだ。続けられるよう、細かすぎないほうがよい。ポイントを絞って、単純化することだ。ただし、報告に対して必ず反応をする。その仕事は結構きついときもある。
 管理されない職場は働かなくなる。残業はしても、成果は限りなくゼロに近づく。

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分担による要員増

 受注センターの苦労話を聞いた。5箇所分散受注体制から、1箇所集中受注体制に変えたという。要員は元の5名のままとし、徐々に減らす計画だったが、減らなかった。
 分担とはそういうもの。仕事を分担すれば必要な人数が決まる。役不足でもそれなりに忙しい。もし一人減らせばそこだけ質が落ちる。
 だから、仕事の標準化が大事なのだ。質が落ちるような気がしても、事前準備をして前進せよ。人は変えればよい。そのための標準化だ。

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SEの新しい役割

 ITの重心はT(技術)からI(情報)に移った。Tはプログラム、データベース、ネットワークなどであり、Iは経営、業務、戦略である。IT部門の役割は、利用者の要求をTで実現することから、利用者の成果をIで推進することに変わる。
 役割が変われば人材の要件も変わる。SEは足場を失ったのか。いや、部門の壁を越えて全体最適をデザインしてIを支えるという、新しい役割に近いキャリアを持つのは、実はIT部門経験者だ。

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実のある管理を遂行する

 企業は常にその存続を危うくしかねないリスクにさらされている。粉飾決算や品質問題で倒れた企業もある。そして会計基準や品質規格が整備された。ERPによって業務が標準化できていた企業では、基準や規格の導入はやりやすかったはずだ。
 次の重点は「環境・安全・衛生」だろう。形だけの管理ではなく、従業員が会社方針を確実に理解し、日々の仕事の中で実のある管理を遂行できなければならない。またERPの出番がありそうだ。

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CRMをゴミためにしない

 CRMについて考えた。日報だけでは続かない。レポート提供は飽きられる。高いおもちゃになりかねない。初めに営業の思想が必要だ。
 「まずデータを集めよ。そこに宝がある。活用はその次」という人もいるが、ただ集めただけのデータはごみの山だ。そこから宝を掘り出せる確率は低い。集める前に思想に基づく仮説がなければならぬ。それをデータで検証し、思想を補強し、記憶を組織で共有すれば、顧客志向の文化を確立できるかも。

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連結経営と真摯さと貢献意欲

 国際会計基準を導入し、連結決算が重視されるようになってまだ5年ほどしか経っていないが、すでに連結経営が当たり前になっている。親会社が子会社に決算対策を押し付けることもなく、放漫経営を放任することもなく、真摯に株主や従業員に向き合う。子会社が中途半端な独立心を気取る必要もなく、失敗を親会社に隠すことは許されず、企業集団として顧客や社会に貢献しようとする。考えてみれば当たり前のことだが、良い雰囲気だ。

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人はものさしに従って動く

 ERPを導入したら、次は経営革新だ。経営を変えるためにはKPIを変える必要がある。人はものさしに従って動くものだから。
 たとえば、スピード経営を目指すなら月次決算まで待てない。でも、月次決算まで見えないKPIを使う限り待たざるを得ない。KPIはそれを経営者が見ている限り変わらない。リアルタイムで見られるKPIを使おう。スピード経営を目指すなら、古いKPIを破棄し、新たにKPIを再構築する必要がある。

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ERPのバージョンアップの難しさ

 バージョンアップ作業の特徴は、すでに動いているシステムを網羅的に動作検証し、必要な手直しをすることだ。多数の細かい手直しと、たぶん少数の難しい問題があるはずだが、工数見積りはとても難しい。だから計画には大きな余裕をもってしまう。その点で2000年問題対応と似ている。
 たいした工数を要しない場合もある。余裕を持って着手し、進捗管理をしっかりやって、問題が少なければ早く切り上げる進め方がよさそうに思う。

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業務のあるべき姿の基準

 業務のあるべき姿を描いてみよう。こうする「べき」、ああする「べき」といろいろ出てくる。その理由が明確な場合もあれば、確かにそれがいいけれど実現できないものもあれば、そのために手間ひまをかける意味があるのかどうか疑問のものもある。その中から意味のある「べき」を選び出すためには基準が必要だ。
 ERPの想定する業務が教科書どおりなら、その基準になりうる。社内の狭い視野、外部の浅い認識で検討するよりましだ。

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紙削減のポイント

 紙が事務の生産性を阻害する。紙は留め置かれ、紛れ込む。
 その紙を減らすポイントが2つある。ひとつは会議資料や報告書を電子データで配ることだ。受けた人が印刷するとしても、量は大幅に減る。メモもノートにすれば、どこかに紛れ込むこともない。もうひとつは手元に残さないことだ。たとえば領収書はスキャナで電子イメージにして伝票データに添付する。原本は書庫行きだ。
 これでかなりの紙が減る。事務はずっと生産的になる。

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他社事例研究の意義

 ERPが多様な業種で利用できることは、なかなか理解できない。なぜなら、誰もが、自社はある特定の業種に属し、その中でも特殊だと思っているからだ。しかし、実際には同じ会社は二つなく、ある意味すべての会社が特殊だ。
 一方で、教科書的なプロセスの組み合わせで大半の業務は遂行できる。それに気づくのに有効なのが他社事例の研究だ。同じERPのユーザとは用語が共通なので、かなりの確率で参考になる点は相互に見つかる。

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責任の所在を明確化する

 仕事の責任の所在は明確化されるべきだ。そこで企業は権限規程を作成し、想定外のことが起これば規程に盛り込み、徐々にその完成度を高める。何年かすると規程は分厚くなり、想定外のことはめったに起こらなくなる。
 これで組織は官僚化できた。想定外の大事故も、他の職場で起こったなら自分たちの責任でないことは明確だ。その影響で遅刻するのは適わないし、職場のボーリングや宴会も遠慮なくできる。
 そして、組織は信頼を失う。
[もちろん逆説。責任の所在を明確化する努力は裏目に出る。必ずそうなるのかもしれない。]

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よい経営にはよい道具

 ERPを入れたからといって生産性が上がるとは限らない。同様に、よい包丁を使ったからといっておいしい料理ができるとは限らないし、よい靴を履いたからといって速く走れるとは限らない。
 しかし、一流の料理人はよい包丁を使い、一流のアスリートはよい靴を履く。一流企業を目指すならよいシステムが要る。よいシステムは一流のシステム部門でなければ作れない。
 普通の企業が信頼性の高い統合システムを望むならERPしかない。

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正々堂々とした業務

 企業の不祥事のたび、経理の透明性が話題になる。経理が不透明なために経営者の見えないところで不祥事が起こる。その原因は何か。物流と無関係に処理できる経理システム、部署ごとに分断されたデータベース、部署固有の経理処理手順、証憑の隠蔽・偽造。
 その解決策があった。物流と連携した経理システムと全社統合のデータベース、経理の標準化、証憑の公開・共有がERPで実現できる。そして、業務は正々堂々としたものになる。

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問題に焦点を当てるアプローチ

 「ERP導入時に利用者の要望を聞くな」と教えられた。無謀だと思った。利用者の要望を聞き、設計するのが当然だった。ただ、テスト時の要望には困っていた。
 ERPには業務シナリオが組み込まれている。簡単なヒアリングで業務要件を絞り、開発仕様を想定できる。それを示して問題を聞けばよいのだ。問題は重要度を識別できる。問題が重大なら直す。そして重大な問題がなくなれば完成だ。
 要望にではなく、問題に焦点を当てよう。

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常軌を逸した罵声

 JR西日本の幹部に対する記者の罵声は常軌を逸している。まるで非国民扱いだ。事故の再発防止のためには、経営面を含めて原因を追究しなければならない。JR西日本社員の努力を引き出さなければならないときなのに、ボーリングや宴会で上司の揚げ足を取る連中の尻馬に乗っている。
 戦時中、マスコミの非国民糾弾と戦意高揚美談が建設的な言論を封じ、全体主義を支えたと聞く。これは危険だ。冷静に、重要な事実に集中してほしい。
[この記事は、秋山進氏の記事に影響を受けて書きました。]

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仕事でスピードを活かす条件

 人が歩くスピードでは遠くまで行けない。車があれば、遠くまで行けるが、乗りこなすには知識と訓練がいる。道を間違えずに着くには地図もいる。もしも、車が壊れるとか、運転か下手だとか、地図が間違っているとか、そんなことが心配だとしたら、遠くへ行こうとは思わない。したがって、スピードは活きない。
 遠くへ行こうと思うのは、故障せず、事故もなく、道を間違えずに行き先へ確実に着けるから。つまり、信頼性が必要なのだ。

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飛ばした距離を測る愚

 「前月の決算報告の前に今月の計画は決められない」とある経営者は言う。ごもっとも。ゴルフで言えば、ティーショットが何メートル飛んだか分からずにセカンドを打つようなものだ。ん?それが普通では?
 ゴルフでは残りの距離を目測する。過去のショットは、環境を知り、自分の調子を知る手がかりにはするが、何メートル飛んだのかを正確に知っても意味がない。次の一打に集中しよう。経営においても、必要なのは過去よりも未来だ。

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独占企業の利益至上主義

 JR福知山線の事故について考えた。原因の根本は、JR西日本の独占体質だろう。多少の問題があってもつぶれないという気の緩みだろう。
 民間企業では、自社の存続にとって安全は重大だと考える。事故を防ぐ努力をしているし、もしもの事故のときの訓練もしている。だから、事故は多くないし、もしものとき従業員は適切に行動できる。そうでない企業は必ず淘汰される。
 独占企業が利益至上主義になるとこうなる。次は郵政が心配だ。

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企業内のIT二重構造

 手作りの情報システムには企業の個性が出る。全社統合システムでも、一部だけ手厚い。そこがシステム化しやすい部分だ。発言力があり、担当者は少数で、強力なリーダがいるような、つまり、予算があり、業務要件をまとめやすい部署の業務だ。効果の有無は関係ない。そして、一担当者のために複数のSEが働く。全社員が身を粉にして稼いだ利益を吸い上げる一方で、営業部門、物流部門、製造部門は後回し。企業内のIT二重構造だ。

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ベストプラクティスに挑戦せよ

 「ベストプラクティス」は魔法ではない。買ってきただけでは仕事の効率も競争力もアップしない。
 「ベストプラクティス」は教科書だ。ERPには教科書どおりの仕事が組み付けられている。それは、基本に忠実な、どちらかと言えば面倒な手順だ。それができれば、仕事はきちんとするが、実現は難しい場合も多い。
 しかし、他社に勝つには、教科書どおりの仕事がきちんとできることが重要なのだ。それがプロに要求される仕事の水準だ。

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BPRへの誤解

 BPRは業務の全面見直しだ。業務のあるべき姿を描き、実現する。そのために、経営コンサルタントを雇い、長い時間と大きな投資を要す。本当?
 ハマー曰く、「まず強力な解決策を認識し、解決策によって解決が可能な問題を発見する。その問題は企業自身がその存在を認識していないのかもしれないものである。」
 「BPR」はなぜか誤解されてしまった。あるべき姿ではなく解決策から始めるのだ。私はBPRとは言わないことにした。

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